社員教育用テキスト

生産計画の目的と生産管理での役割

ここでは生産計画の基礎について詳しく学びます。

内容は下記の項目についてです。

生産計画の概要とよりよい生産計画に改善するための問題点分析についてはこのページで無料で学ぶことができます。

生産計画を自社に合わせてよりよく改善していくパートについては有料となりますのでボタンを押してお申込みください。

無料パート目次

第1章　はじめに ― 生産計画とは何か

第2章　生産形態の分類と計画の位置づけ

第3章　生産計画作成の負荷とその背景

第4章　生産計画通りに進まない現実

有料パート目次

第5章　生産計画の確定期間とその意味

第６章　生産計画の精度をあげるための工夫

第７章　生産計画＝実績を目指すという理想

第８章　生産管理における生産計画の役割

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★無料パート

第１章
生産計画とは何か

1-1. そもそも何のためにあるのか？

生産計画と聞くと「何をいつ作るか決めること」と思われがちです。

でも実はもっと奥深いものなんです。

これは会社の中で「どうやってお客さんの期待に応えるか」を考えるための“設計図”のようなもの。

材料はどれだけ必要か機械はいつ動かすか人はどこに配置するかどんな順番で作るかそれらを全部つなぎ合わせてムダなく遅れなく製品を届けるための仕組みです。

ではその生産計画にはどんな目的があるのでしょうか？以下の5つがとても重要なポイントになります。

① お客さんが欲しいタイミングでちゃんと製品を届ける

これは「納期を守る」ということだけではありません。

お客さんの期待に応えるという信頼の土台になります。

② 毎日（あるいは毎時間）の仕事量がばらつかないようにする

忙しい日と暇な日が極端に分かれると現場は疲弊します。

人も設備も安定したリズムで動けるようにすることが大切です。

③ 原価ができるだけ上がらないようにする

急な残業や材料の緊急手配が増えるとコストが跳ね上がります。

計画をしっかり立てることで無駄な出費を防ぐことができます。

④ 在庫ができるだけ溜まらないようにする

作りすぎると倉庫がいっぱいになり保管コストもかかります。

逆に足りないと欠品になってしまいます。

ちょうどいい量をちょうどいいタイミングで作ることが理想です。

⑤ 現場が安心して働ける環境をつくる

計画が無理なく実行できるものであれば作業者は落ち着いて仕事ができます。

これは品質や安全にもつながるとても大切な目的です。

つまり生産計画は「会社の約束を守るための準備」であり「現場の働きやすさを支える仕組み」でもあるのです。

1-2. 生産管理と生産計画の関係

生産管理は生産計画を「絵に描いた餅」にしないための役割を持っています。

計画を立てただけでは現場は動きません。

実際にその通りに作れるかどうかを見守り必要があれば調整するのが生産管理の仕事です。

たとえば計画では「月曜に100個作る」となっていても機械が故障したり材料が届かなかったり人が足りなかったりすることがあります。

計画が狂ったときに「じゃあどうする？」と考えて現場と相談しながら軌道修正するのが生産管理の仕事です。

計画と管理は車のハンドルとアクセルのような関係です。

どちらかが欠けるとまっすぐ走れません。

計画が現場の実情に合っていないと管理は調整ばかりで疲弊します。

管理が現場の声を拾えていないと計画は絵空事になってしまいます。

だからこそ両者がしっかり連携することが大切です。

1-3. 今生産計画を見直すべき理由とは？

最近の製造業はまるで天気のように変わりやすい環境に置かれています。

需要は急に増えたり減ったりします。

材料は予定通りに届かないこともあります。

外注先も思ったように動いてくれないこともあります。

昔のように「毎月このくらい作れば大丈夫」という時代ではなくなってきました。

さらにデジタル技術が進んで現場の状況をリアルタイムで見られるようになってきました。

これまでは月単位で計画を立てていたのを週単位や日単位に細かくすることで変化にすばやく対応できるようになってきています。

でも計画を細かくすればするほど作るのも管理するのも大変になります。

情報を集めるのも調整するのも現場とのやりとりも増えていきます。

だからこそ今の時代に合った「柔軟ででも現場に負担をかけすぎない計画の作り方」を考える必要があるのです。

生産計画は単なる数字の羅列じゃなくて「会社がどうやってお客さんと約束を守るか」を考えるための道具です。

その使い方を今こそ見直すタイミングなのかもしれません。

1-4. 良くない生産計画によって起こる問題

① 材料が足りなくて工程が止まってしまった

計画では100個作る予定だったのに材料が80個分しか届いていなかった結果として作業者は手待ちになり納期も遅れてしまった

② 急な残業が続いて現場が疲弊した

計画が甘くて実際の作業時間が足りず毎日残業で対応することになった品質にも影響が出てクレームにつながった

③ 在庫が過剰になって倉庫から溢れてしまった

予測が外れて予定より多く作ってしまい倉庫に入りきらず外部倉庫を借りることになった保管コストが増え利益が圧迫された

こうした問題はすべて「計画の精度」と「現場との連携」が足りなかったことが原因です。

だからこそ生産計画は“作ること”よりも“整えること”が大切なのです。

第２章
生産形態の分類と生産計画の位置づけ

2-1. 見込み生産と受注生産 ― まずは大きな分け方から

生産のやり方には大きく分けて「見込み生産」と「受注生産」の2つがあります。

これは「先に作っておいて注文が来たら出す」か「注文が来てから作る」かの違いです。

見込み生産は「たぶんこのくらい売れるだろう」と予測してあらかじめ製品を作っておく方法です。

スーパーや商店に並んでいる商品などがこれに近いですね。

予測が当たれば効率的ですが外れると在庫が余ったり逆に足りなくなったりします。

受注生産は注文が入ってから作る方法。

オーダーメイドの家具や特注の機械部品などがこれに当たります。

無駄な在庫を持たずに済みますが納期に間に合わせるためには工程の調整や資材の手配を素早く行う必要があります。

この2つの違いを理解することは生産計画の立て方を考えるうえでとても重要です。

なぜなら見込み生産では「事前に計画を立てる」ことが必須ですが受注生産では「その場で判断する力」が求められるからです。

2-2. 見込み生産にも種類がある ― 計画生産と後補充生産

実は見込み生産の中にもさらに細かい分類があります。

それが「計画生産」と「後補充生産」です。

計画生産

需要予測に基づいて「この週に何個作る」と事前に決めてしまう方法です。

これはまるでお弁当屋さんが「明日は100個売れるだろう」と見込んで朝から100個作っておくようなもの。うまくいけば効率的ですが予測が外れると在庫が余ったり足りなくなったりします。

後補充生産

在庫が減ったら補充する方式です。

例えばある部品が倉庫で50個を切ったら「じゃあ30個作って補充しよう」と判断するようなやり方。

これは冷蔵庫の牛乳が減ったら買い足すような感覚に近いですね。

この違いは生産計画の必要性に直結します。

計画生産では事前にしっかりした生産計画が必要になりますが後補充生産では「補充ルール」があれば細かい計画は不要になることもあります。

2-3. 生産計画が必要なケースとそうでないケース

生産計画が必要になるのは「受注生産」と「計画生産」の場合です。

「後補充生産」では「在庫が減ったら補充する」というルールがあれば日々の細かい計画は不要になります。

ルールが生産計画の代わりになるのです。

生産計画が必要な「受注生産」と「計画生産」では必要な計画の内容が異なります。

「受注生産」は「納期に間に合わせるためにどの順番で作るか」を考える必要がありますが「何個作るか」はすでに注文で決まっているので予測は不要です。

「計画生産」は需要予測に基づいて「何個作るか」を考える必要があります。

つまり生産計画の必要性は「生産形態」によって大きく変わるということ。

自社の製品や工程がどの形態に当てはまるかを見極めることが計画の設計を考える第一歩になります。

2-4. それぞれの形態における管理のポイント

では見込み生産と受注生産それぞれの形態ではどんな管理が求められるのでしょうか？

見込み生産ではまず「予測の精度」が命です。

予測が外れると在庫が余ったり欠品したりしてしまいます。

だからこそ販売部門との連携や過去データの分析が重要になります。

また在庫管理も大切です。

作りすぎても作らなさすぎてもどちらも問題になります。

受注生産では「納期管理」と「工程調整」がポイントになります。

注文が入ってから作るのでいかに早く段取りを組んで必要な材料を手配し工程を組み立てるかが勝負です。ここでは現場の柔軟性や外注先との連携が鍵になります。

後補充生産では「補充ルールの設計」が重要です。

どのタイミングでどれだけ補充するか。

そのルールが曖昧だと在庫が切れたり逆に過剰になったりします。

ここでは在庫の見える化や補充判断の自動化が効果を発揮します。

それぞれの形態に応じて管理のやり方も変わります。

だからこそ「うちの会社はどの形態に近いのか？」を見極めることが計画と管理をうまく回すための第一歩になるのです。

第３章
生産計画作成の負荷とその背景

生産計画づくりが大変な理由 ― 負荷要因の整理

生産計画を立てる作業には次のように分類されるさまざまな負荷が重なっておりそれが生産計画を作る上での大きな障害となっています。

情報の負荷
判断の負荷
調整の負荷
心理的な負荷

ここではその主な要因を分類して整理します。

3-1. 情報の負荷

扱う情報量が膨大である

生産計画では多くの情報を同時に扱う必要があります。

しかもそれぞれが異なる性質を持ち頻繁に変化します。

具体的には以下のような情報を扱います。

製品ごとの仕様
必要な材料の種類と数量
材料の在庫状況
材料の納入予定日
設備の稼働状況とメンテナンス予定
作業者の人数とスキル
作業者のシフトや休暇予定
工程ごとの標準時間
外注先の能力と納期
販売予測と受注情報
出荷予定と物流制約
検査や梱包のタイミング

これらの情報はすべて計画に影響します。

しかも昨日と今日で状況が変わることも珍しくありません。

情報の鮮度と正確さが求められます。

過去データの分析が必要である

計画を立てるには過去の実績データを分析する必要があります。

どの工程で遅れが出やすいか
どの材料がよく欠品するか
どの外注先が納期を守れないか

こうした傾向を踏まえてリスクを織り込んだ計画を立てる必要があります。

分析には時間がかかりデータの整備も必要です。

3-2.判断の負荷

ロジックが複雑である

生産計画は単純な足し算や並べ替えでは済みません。

複数の条件を同時に満たす必要があります。

たとえばある製品を作るには A工程で3時間 B工程で2時間 C工程で1時間かかるとします。

でも A工程の機械は1台しかなく他の製品とも共用しています。

B工程は外注で納期が5日かかります。

このとき「いつ何をどれだけ作るか」を決めるには工程の順番設備の空き時間外注の納期材料の到着日人の配置すべてを同時に考えなければなりません。

条件が一つでも崩れると全体の計画が成り立たなくなります。

試行錯誤が前提になっている

生産計画は一度で完成することはほとんどありません。

まず仮の計画を作ってみて問題が見つかれば何度も作り直します。

「材料が足りない」「人が足りない」「納期に間に合わない」「設備が空いていない」

こうした問題が次々に出てきます。

そのたびに計画を修正しまた確認しまた修正する―― この繰り返しが続きます。

まるでパズルを組んでは崩しまた組み直すような作業です。

計画の粒度に悩む

計画をどれだけ細かく立てるかも大きな悩みの種です。

日単位で立てれば柔軟に対応できますがその分作業量が増えます。

週単位にすれば作業は減りますがズレが起きたときの対応が難しくなります。

この粒度の判断は製品特性や現場の状況によって変わるため一律には決められません。

3-3. 調整の負荷

社内調整が必要である

生産計画は一人で完結できるものではありません。

営業製造購買品質管理物流など複数の部門との調整が必要です。

営業は「もっと作ってほしい」と言い製造は「人が足りない」と言い購買は「材料の納期が間に合わない」と言います。

それぞれの事情を聞きながら全体として最も合理的な計画を組み立てる必要があります。

部門間の利害がぶつかることもあり調整には時間と根気が必要です。

実行可能性の確認と再調整が必要である

計画を立てた後にはそれが現場で実行可能かどうかを確認する必要があります。

現場からは「この順番では無理です」「この日は人が足りません」「この材料はまだ届いていません」といった声が上がることがあります。

その場合計画を再調整しなければなりません。

この確認と修正のプロセスも負荷の大きな作業です。

3-4.心理的な負荷

生産計画担当者は多くの情報と判断を背負っています。

「この計画で本当に大丈夫か」「現場に迷惑をかけないか」「納期を守れるか」

そんな不安を抱えながら毎日試行錯誤を繰り返しています。

責任が重くプレッシャーも大きいため精神的な負荷も見逃せません。

以上のような理由で生産計画を作るのは複雑でとても手間がかかるのです。

第４章
生産計画通りに進まない現実

4-1. 計画通りに進まないのは当たり前？

「計画通りに進まない」と聞くとまるで失敗のように感じるかもしれません。

でも現実にはそれは“普通”に起きる事です。

生産現場では毎日どこかで必ず予測外の出来事が起きます。

天候設備人材料外注先――どれか一つでも予定外のことが起きれば計画はすぐにズレてしまいます。

たとえば機械が突然止まったり作業者が急に休んだり材料が届かなかったり。

こうしたことはどんなに優れた企業でも避けられません。

だからこそ「計画通りに進まないことを前提にした管理」が必要になるのです。

計画は“理想の地図”であり現場は“現実の地形”。

そのギャップをどう埋めるかが生産管理の腕の見せどころです。

4-2. 生産進度のばらつき ― その原因はどこにある？

生産進度が計画通りに進まない理由は実にさまざまです。

ここでは代表的な要因をいくつか挙げてみましょう。

① 設備のトラブル

機械が故障したりメンテナンスが長引いたりすると予定していた生産ができなくなります。

特に古い設備や部品の供給が不安定な機械では予測不能な停止が起こりがちです。

② 人員の変動

作業者の急な欠勤や配置換えスキル不足なども進度に影響します。

特定の工程に熟練者が必要な場合その人が不在になるだけで全体が止まることもあります。

③ 材料の遅延

原材料や部品が予定通りに届かないと工程が止まってしまいます。

特に海外調達や外注先からの納入では天候や交通事情輸送トラブルなどが影響します。

④ 外部要因

急な仕様変更顧客からの納期前倒し品質トラブルなど社外からの影響も無視できません。

これらの要因は単独で起こることもあれば複数が同時に重なることもあります。
これらの要因に共通しているのはどれも“完全にコントロールできない”という点です。

だからこそ「生産進度のばらつきは避けられないもの」として柔軟に対応できる体制が求められるのです。

4-3. 原材料の購入計画との連動 ― ここにも影響が出る

生産計画がズレると原材料の購入計画にも影響が出てきます。

なぜなら材料の手配は「この日にこれだけ作る」という前提で行われているからです。

たとえばある製品を100個作る予定で材料を手配していたのに実際には50個しか作れなかった場合材料が50個余ってしまいます。

逆に急に150個作ることになった場合材料が50個足りなくなります。

このズレは在庫の過剰や欠品を引き起こしコストや納期に大きな影響を与えます。

しかも材料の手配にはリードタイムがあるため「今すぐ追加で手配する」というわけにはいきません。

材料計画は生産計画を“影のように追いかける存在”です。

生産計画が変われば材料の必要量も必ず変わります。

そのため生産進度の変化をリアルタイムで材料手配に反映できる仕組みが不可欠です。

4-4. 進度補正と統制業務 ― 火消し役の本当の価値

生産計画と実績がズレたとき現場で最前線に立つのが生産管理担当者です。

工程が止まる材料が足りない納期が迫るそんなときに誰よりも早く動いて状況を把握し関係部門と調整し現場を立て直すのが生産管理の役割です。

この進度補正と統制業務はまるで火事が起きたときに水をかけて延焼を防ぐようなものです。

設備・材料・人・外注先など複数の制約条件を再配置し全体の流れを再設計する高度な統制業務です。

そのうえで他部門のミスが原因でも生産管理が矢面に立つことが多くそれが“火消し役”と呼ばれる理由になっています。

① 原材料が届かない ― 購買部門の手配ミス

ある製品の生産が始まる予定だったのに必要な材料が届いていませんでした。

原因は購買部門が納期を誤って発注していたことでした。

現場では作業者が待機状態になり工程が止まりました。

生産管理は代替材料の手配を急ぎ工程順を入れ替え外注先と納期調整を行いなんとか全体の流れを守りました。

② 計画にない特急品が急に入る ― 営業部門の無断受注

営業部門が顧客からの急な要望に応えて特急品の受注を現場に通達しました。

しかしその製品は計画に入っておらず材料も工程も準備されていませんでした。

生産管理は既存の計画を一部ずらし材料を緊急手配し作業者の配置を変更してなんとか納期に間に合わせました。

その結果他の製品の納期がギリギリになり「なぜ遅れたのか」と問われたのも生産管理担当者でした。

進度補正と統制業務には工程統制資材統制納期統制品質統制などがあります。

それぞれが連動しており一つのズレが全体に波及します。

だからこそ生産管理の仕事は単なる「計画の補正」ではなく「全体の流れを守るための再設計」なのです。

そしてその役割を担っている生産管理担当者は企業の流れを守る“功労者”なのです。

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